Các tổ chức giờ đây đang thấy mình ở một thế giới khác. Các nhà quản lý thông minh sẽ quan tâm đến kết quả cuối cùng: Sau khi sự suy thoái kết thúc, các công ty sẽ trở lại làm việc với một bầu không khí mới với niềm vui và hạnh phúc.
Nghe có vẻ dễ dàng nhưng đây là một thách thức lớn. Theo một nghiên cứu toàn cầu của công ty tư vấn và nghiên cứu Gartner, năm 2019 các công ty đã chi trung bình 2.420 đô la mỗi người cho những nỗ lực nâng cao trải nghiệm của nhân viên. Những sáng kiến như vậy thường bao gồm các chính sách làm việc linh hoạt, thiết kế lại nơi làm việc và cơ hội học tập và phát triển. Khi các tổ chức đáp ứng mong đợi của công nhân, các nhà nghiên cứu nhận thấy, họ thấy sự gia tăng về nỗ lực, năng suất và khả năng duy trì. Nhưng ROI từ các sáng kiến như vậy thật đáng thất vọng: Chỉ có 13% nhân viên trong nghiên cứu báo cáo đã hoàn toàn hài lòng với trải nghiệm của họ. Nói đơn giản, đầu tư vào các chương trình này là chưa đủ, Chuyên gia Caroline Walsh, phó chủ tịch phụ trách thực hành nhân sự của Gartner cho biết. Các công ty với cách tiếp cận đó chỉ làm tăng kỳ vọng,1 người tạo ra một vòng luẩn quẩn trong đó bao gồm mong muốn của nhân viên và chi tiêu của tổ chức.
Nghiên cứu về một cuộc khảo sát với gần 150 giám đốc nhân sự và 3.000 nhân viên trên toàn thế giới cho thấy kết quả tốt hơn, các tổ chức cần bổ sung các khoản đầu tư bằng các biện pháp giúp hình thành sự hiểu biết của mọi người về trải nghiệm của họ. Đó là một quá trình gồm ba phần.
Hiệu chỉnh kỳ vọng.
Hầu hết các công ty đều hỏi nhân viên những gì họ muốn từ trải nghiệm làm việc của họ nhưng họ thường dừng lại ở đó. Những kỳ vọng của người Viking là tương đối, theo Wal Walsh, chỉ ra rằng họ bị ảnh hưởng bởi các công việc trước đó, các sự kiện cá nhân, đồng nghiệp và các yếu tố khác. Họ cũng có thể không đầy đủ: Nghiên cứu cho thấy chỉ khoảng 1/5 nhân viên thẳng thắn về mong muốn của họ. Và những điều đó có thể là không khả thi hoặc không thể thực hiện.
Vì vậy, một tổ chức nên rõ ràng về những gì mà mình có thể cung cấp và không thể cung cấp cho các nguồn lực và ưu tiên sẵn có, điều này sẽ thay đổi khi nền kinh tế chuyển biến. Cần phải có một số người bảo vệ, leo Walsh nói. Ý tưởng này có liên quan đến toàn bộ công ty không? Có gắn liền với mục tiêu và chiến lược kinh doanh của chúng tôi không? Khi đã có những biện pháp bảo vệ này, các nhà lãnh đạo nhân sự nên lôi kéo nhân viên tạo ra một tầm nhìn trên toàn công ty, nhận thức, bằng cách khảo sát họ về những thay đổi họ sẽ thực hiện và điều gì khiến họ hào hứng khi làm việc.
Các nhà quản lý nên có một cái nhìn xa hơn, tập trung vào các sự kiện quan trọng, không phải các sự kiện nhỏ hơn.
Cuối cùng, thay vì đưa ra các chỉ thị từ trên xuống, về những gì mong đợi, các nhà quản lý nên tham gia vào các cuộc đối thoại trực tiếp để điều chỉnh trải nghiệm hy vọng của mỗi nhân viên với tầm nhìn của tổ chức. Tại Ngân hàng Silicon Valley, các nhân viên tạo ra các bản thiết kế trải nghiệm của người Hồi giáo trong các hội thảo dài ngày được thiết kế để giúp họ xác định và ghi lại các ưu tiên của họ. Những điều này trở thành nền tảng cho các cuộc trò chuyện đang diễn ra với các nhà quản lý của họ (người mà SVB gọi là huấn luyện viên) về những gì cần dự đoán và liệu những ưu tiên đó có được phản ánh trong thực tế của họ theo thời gian hay không.
Cá nhân hóa trải nghiệm hàng ngày.
Hầu hết các tổ chức nhận ra những cạm bẫy của cách tiếp cận một kích cỡ phù hợp, nhưng tùy chỉnh thường rơi vào các nhà quản lý, những người có thể có băng thông hạn chế, có thể thiếu tầm nhìn đầy đủ vào những gì mỗi nhân viên muốn và có thể không được tin tưởng hoàn toàn bởi các báo cáo trực tiếp. Các công ty có được kết quả tốt hơn khi các nhà quản lý hợp tác với nhân viên đến cùng.
Bước đầu tiên là chia sẻ thông tin để người lao động có thể nhìn thấy những điểm cần cải thiện. Leah Johnson cho biết, thật khó để đánh giá trải nghiệm của bạn nếu đó là mẫu của một người, theo ông Leah Johnson, cũng là một phó giám đốc về thực hành nhân sự của Gartner. Một công ty phần mềm lớn đã tạo ra một bảng điều khiển để đăng các kết quả khảo sát cam kết hai năm một lần và các mô tả cá nhân về trải nghiệm của nhân viên. Các cuộc họp của hội trường và hội thảo trên web có thể phục vụ cùng một mục đích. Một nhóm học tập thể hiện rằng các thành viên thiếu tự tin về các kỹ năng kỹ thuật số của họ có thể yêu cầu đào tạo, ví dụ, trong khi một nhân viên có con nhỏ có thể tìm kiếm các lĩnh vực của công ty với sự cân bằng công việc / cuộc sống mà anh ta đang tìm kiếm.
Định hình lại cái tốt và xấu.
Các tổ chức thường tập trung vào việc sửa đổi những trải nghiệm tiêu cực với tất cả những gì có thể có nhưng điều đó không phải lúc nào cũng có ích, và điều đó có thể có nghĩa là tham gia vào các vấn đề không thực sự quan trọng đối với nhân viên hoặc doanh nghiệp. Các nhà quản lý tham khảo từ trải nghiệm của khách hàng và có một cái xa hơn, tập trung vào cách nhân viên sẽ nhớ lại trải nghiệm của họ theo thời gian và tập trung vào các sự kiện nổi bật thay vì các sự cố, chẳng hạn như sự cố công nghệ, có thể cảm thấy khẩn cấp trong lúc này nhưng nhanh chóng mờ dần. Họ có thể tìm cách điều chỉnh lại ký ức về những trải nghiệm tiêu cực bằng cách thừa nhận rằng một vấn đề đã xảy ra và nhấn mạnh rằng vì phản hồi của nhân viên, mọi thứ sẽ tốt hơn trong tương lai. Là một phần của sáng kiến email của Microsoft.Các nhà lãnh đạo nhân sự và doanh nghiệp gửi tin nhắn cá nhân cho những nhân viên có những khoảnh khắc khó chịu khi làm việc, cảm ơn họ vì đã phản hồi và nhấn mạnh cách nó tạo ra sự khác biệt cho những người khác. Họ cũng gửi email cảm ơn trong quá trình ra nước ngoài, ghi nhận những đóng góp của nhân viên rời đi. Kể từ khi đưa ra sáng kiến hai năm trước, công ty đã chứng kiến sự gia tăng trong việc tham gia, duy trì và vận động.
Johnson cũng đề cập, quan trọng không kém để củng cố những trải nghiệm tích cực. Một cái nhìn sâu sắc là một trong những khoảnh khắc lớn nhất của các nhà nghiên cứu, Johnson nói. Quá nhiều công ty đối xử với trải nghiệm của nhân viên như một chiến dịch tiếp thị, đưa ra các tuyên bố chính thức khi họ được giới thiệu một cách tiếp cận có thể cảm thấy không trung thực và không liên quan. Một cơ quan chính phủ lớn đã thực hiện một chiến thuật khác. Nó tạo ra một bản đồ mô tả tất cả các cải tiến trải nghiệm của nhân viên, từ các hệ thống điện thoại mới đến một chương trình tài nguyên về sức khỏe tâm thần. Các nhà lãnh đạo nhân sự yêu cầu nhân viên suy nghĩ về cách các chương trình đã cải thiện cuộc sống công việc của họ và khuyến khích họ đăng câu chuyện của họ trên bản đồ và chia sẻ chúng trong các cuộc họp nhóm, ngoài địa điểm, bản tin nội bộ và các diễn đàn khác. Khi các công ty nổi lên từ cuộc khủng hoảng hiện nay,các nhà lãnh đạo có thể tìm cách làm nổi bật các ví dụ về cách họ hỗ trợ nhân viên của mình, chẳng hạn như bằng cách tiếp tục trả lương cho những người lao động tạm nghỉ việc hoặc cho nghỉ ốm kéo dài.
Tất cả các hoạt động này nên bổ sung, không thay thế, đầu tư cơ bản của một tổ chức vào trải nghiệm, các nhà nghiên cứu nhấn mạnh. Các công ty của Vương quốc Anh phải định hình trải nghiệm của một cái gì đó, theo Wal Walsh. Họ tạo thành một cơ hội đáng kể cho người lao động và người sử dụng lao động như nhau. Mỗi năm, Gartner nhận thấy, các tổ chức thực hiện phương pháp định hình sẽ phần lớn làm hài lòng nhân viên nhiều hơn 32% so với các đối tác của họ, với chi phí thấp hơn 32%. Những nhân viên đó sẽ ít có khả năng bỏ việc hơn những người khác, và họ sẽ nỗ lực nhiều hơn và thực hiện ở cấp cao hơn, nâng cao cơ hội đáp ứng sự hài lòng, đổi mới và khách hàng của công ty họ.
Phiên dịch bởi NhanvienBanhang.vn