Một quan niệm sai lầm phổ biến về người quản lý vi mô là họ là những cá nhân trịch thượng, nóng tính và khó chịu. Sự thật là hầu hết những người quản lý vi mô đều có ý định tốt nhất cho nhóm của họ nhưng lại phát triển những thói quen kém dẫn đến chiến thuật quản lý vi mô. Do đó, họ duy trì chu kỳ quản lý vi mô khi họ đang chứng minh đây là cách để dẫn dắt những người khác. Tương tự như vậy, nhân viên không được thiết lập để thành công vì họ không có quyền tự mình đưa ra quyết định. Do đó, kỹ năng lãnh đạo của nhân viên bị hạn chế vì họ sẽ luôn dựa vào người quản lý của mình.
Vì lý do này, người quản lý vi mô có hại cho sự thành công của doanh nghiệp và sức khỏe tinh thần của mọi người liên quan. LinkedIn báo cáo rằng 79% nhân viên đã được quản lý vi mô ít nhất một lần trong sự nghiệp của họ. Oxana Razumova, đồng sáng lập Sensemakers, giải thích, "Quản lý vi mô không chỉ là một đặc điểm khó chịu của một người quản lý, mà đó là một phong cách quản lý kiểm soát chặt chẽ, trong đó ông chủ không để lại sự độc lập cho nhân viên." Kết quả là, nhân viên nghỉ việc, cảm thấy mất tinh thần và sức sáng tạo của họ bị kìm hãm. Do đó, điều này ngăn cản sự phát triển của đội.
Hơn nữa, nó làm tăng căng thẳng, phá hủy hạnh phúc và giảm năng suất và dẫn đến kiệt sức. Từ đó dẫn đến những thói quen không lành mạnh như ăn uống kém, uống nhiều, cáu gắt, thiếu ngủ và các vấn đề sức khỏe lâu dài.
Dưới đây là bốn dấu hiệu sếp của bạn là người quản lý vi mô và cách bạn có thể thách thức họ.
Họ bị ám ảnh khi biết mọi thứ
Người quản lý thường gặp khó khăn trong việc giao phó trách nhiệm và tin tưởng vào đội của mình để hoàn thành nhiệm vụ. Đó là bởi vì họ tin rằng họ có thể hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn hoặc không ai khác sẽ làm việc chăm chỉ như họ. Thay vì đưa ra kỳ vọng rõ ràng và tin tưởng rằng nhân viên sẽ làm những gì họ mong đợi, người quản lý vi mô yêu cầu cập nhật liên tục ngay cả đối với các nhiệm vụ nhỏ, muốn truy cập vào mọi thứ và đăng ký nhiều lần để yêu cầu cùng một thông tin đã được cung cấp.
Việc bám chặt vào mọi thông tin không chỉ khiến người quản lý và đội ngũ không thành công mà còn đẩy những người chất lượng ra xa. Người quản lý có thể nói rằng họ tin tưởng nhân viên của mình, nhưng nếu hành động của họ trái ngược với lời nói của họ, nhân viên sẽ nhanh chóng mất lòng tin và trở nên mất kết nối.
Thay vì tập trung vào các nhiệm vụ cấp cao, chiến lược, các nhà quản lý thường bị choáng ngợp với các hoạt động có mức độ ưu tiên thấp. Tiêu điểm hẹp này ngăn không cho họ có sẵn cho nhóm của họ. Hơn nữa, chiến thuật quản lý vi mô này là cần biết mọi thứ sẽ gửi thông điệp rằng nhân viên không được tin tưởng để hoàn thành công việc. Một ví dụ về điều này là yêu cầu nhân viên ghi chép chi tiết về cách mỗi phút được sử dụng thông qua bảng tính, chặn thời gian lịch hoặc tài liệu được chia sẻ.
Nếu không có sự tin tưởng, nhân viên cảm thấy bất lực và đặt câu hỏi về vị trí của họ tại công ty. Kết quả là, họ rời bỏ, trở nên bực bội và mất lòng trung thành với công ty.
Nhân viên có thể giảm thiểu điều này bằng cách yêu cầu đăng ký hàng tuần, nơi họ chia sẻ thông tin cập nhật, thách thức và nhận được sự hỗ trợ cần thiết. Ngoài ra, họ có thể đề xuất một bảng tính chia sẻ được cập nhật theo thời gian thực. Nhân viên có thể đặt ra ranh giới bằng cách sử dụng các cụm từ như, "Tôi không nghĩ đây là cách sử dụng thời gian của bạn tốt nhất" hoặc "để tôi làm việc hiệu quả nhất ..."
Cái tôi của họ khiến họ sợ hãi khi mất kiểm soát
Người quản lý vi mô là điểm nghẽn lớn nhất đối với thành công của một nhóm do yêu cầu quá nhiều cuộc họp, gác cổng và kìm hãm sự sáng tạo, nhanh nhẹn và đổi mới. Ngoài ra, kỳ vọng không được chia sẻ, yêu cầu được đưa ra mà không có ngữ cảnh, ít hỗ trợ hoặc lời khuyên được đưa ra và có những căng thẳng không cần thiết. Như vậy, nhân viên không chắc chắn về việc họ nên hành động trước khi nhận nhiệm vụ hay khẳng định sự độc lập của họ để bắt đầu làm việc. Hơn nữa, họ có thể giao nhiệm vụ cho nhóm của mình nhưng cuối cùng phải làm lại công việc đã hoàn thành để thực hiện theo cách họ muốn.
Nhân viên trở nên thảnh thơi khi họ biết rằng họ không được tin tưởng để làm tốt công việc của mình. Thay vì trao quyền sở hữu cho nhân viên để họ tự đưa ra quyết định, người quản lý vi mô yêu cầu mỗi quyết định phải được họ phê duyệt trước.
Các công ty sáng tạo nhất là những công ty cho nhân viên của họ quyền tự chủ để chấp nhận rủi ro và thách thức hiện trạng. Tyler Parris cung cấp một số cách để nhân viên thử thách người quản lý vi mô của họ:
- Tôi nghe bạn nói Mike sẽ sở hữu dự án này, nhưng sau đó tôi nhận thấy bạn đã điều khiển toàn bộ cuộc trò chuyện trong cuộc họp đó, đó có phải là điều bạn dự định không?
- Tôi nhận thấy rằng bạn đã hỏi nhóm về trạng thái nhiều lần một ngày trong tuần này, nhưng chúng tôi có một trang tổng quan hiển thị trạng thái theo thời gian thực. Tôi có thể hỏi điều gì đang xảy ra với bạn ở đó? Bạn đang lo lắng về một cái gì đó cụ thể?
- Tôi đang tự hỏi liệu tất cả những yêu cầu đó có đang đưa nhóm ra khỏi quy trình của họ hay thời gian tập trung để thực hiện công việc của họ?
Họ tin rằng họ biết rõ hơn mọi người khác
Nhiều nhà quản lý hoạt động theo suy nghĩ rằng họ hiểu rõ nhất và họ thông minh hơn những người khác. Leo Young, người sáng lập và biên tập viên của Optimized Family cho biết, "ảnh hưởng này có thể gây tử vong cho sự sáng tạo, đổi mới và hiệu suất" của nơi làm việc. " Khi nhân viên thiếu quyền tự chủ và không gian để phát triển chuyên môn của họ, học hỏi từ những sai lầm của họ để cải thiện quy trình và phát triển, họ bắt đầu đóng cửa vì họ không cảm thấy những đóng góp của mình được đánh giá cao.
Chia sẻ kiến thức được thiết kế để trở thành một phương pháp hợp tác không phải là cách tiếp cận một chiều. Mỗi người có kiến thức, kinh nghiệm, quan điểm, góc nhìn và ý tưởng khác nhau. Vì vậy, mỗi cá nhân trong một đội đều có điều gì đó có giá trị để đóng góp. Điều tồi tệ nhất mà người quản lý có thể làm là bỏ qua những gì nhóm của họ mang đến bàn và nói chuyện với họ như thể họ thiếu kinh nghiệm. Một ví dụ về điều này là liên tục nhắc nhở nhân viên về kinh nghiệm của bạn trong ngành hoặc vị trí khi họ cố gắng chia sẻ ý kiến hoặc quan điểm của mình. Một ví dụ khác là luôn cần phải có từ cuối cùng. Điều này tạo ra một môi trường dựa trên nỗi sợ hãi, nơi nhân viên không chịu lên tiếng. Theo đó, sự đổi mới biến mất.
Để thách thức điều này, nhân viên nên nâng cao nhận thức về cách hành vi và lời nói của người quản lý tác động đến họ. Điều này bắt đầu bằng cách trò chuyện cởi mở và tôn trọng với người quản lý của họ. Sử dụng câu nói "Tôi cảm thấy" với các ví dụ cụ thể, chẳng hạn như "Tôi cảm thấy như bạn không tin tưởng tôi khi bạn X", là một điểm khởi đầu tuyệt vời. Ngoài ra, nếu người quản lý vi mô tập trung vào việc chỉ trích những gì đã làm sai mà không thừa nhận những điểm mạnh và thành tích, hãy cho họ biết bạn thích phản hồi như thế nào và loại mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý mà bạn muốn.
Điều quan trọng cần lưu ý là một số người quản lý vi mô thiếu trí tuệ cảm xúc và nhận thức về bản thân để thay đổi cách của họ. Nếu rõ ràng rằng họ sẽ không thay đổi ngay cả khi bạn đã bày tỏ nhu cầu và tìm đến bộ phận nhân sự, thì đã đến lúc cân nhắc xem đây có phải là điều bạn có thể xử lý lâu dài hay không.
Biên dịch bởi NhanvienBanhang.vn