Vào năm 2008-09, trong thời kỳ đỉnh điểm của “Đại suy thoái” - thời điểm nền kinh tế Hoa Kỳ đang suy thoái và mọi nhà sản xuất ô tô đều chứng kiến doanh số bán hàng của họ giảm mạnh - Hyundai Motors đã tăng thị phần của mình lên 40%.
Hiểu được cách mà Hyundai đã làm sẽ mang lại một bài học quý giá cho bất kỳ công ty nào đang cố gắng vượt qua giai đoạn khủng hoảng người tiêu dùng. Đây là cách câu chuyện diễn ra
Vào tháng 10 năm 2008, Phố Wall và lĩnh vực ngân hàng bắt đầu khởi sắc, doanh số bán xe hơi giảm mạnh, và Hyundai đã tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi khiến hầu hết các nhà điều hành ngành công nghiệp ô tô khó chịu trong thời kỳ đen tối đó: Tại sao mọi người không mua ô tô? Tại sao họ không vào phòng trưng bày? Tại sao các biện pháp khuyến khích mua ô tô truyền thống (giảm giá và giao dịch tài chính) - vốn luôn có hiệu quả trong các đợt suy thoái kinh tế trước đây - lại không thành công trong việc thúc đẩy lượng người đến các đại lý?
Để trả lời những câu hỏi này, các nhà điều hành của Hyundai đã làm một điều phi thường. Họ đã nói chuyện với khách hàng của họ. Và chính nhờ những cuộc trò chuyện đó, Hyundai đã có thể xác định được chính xác những gì đang diễn ra trong đầu người tiêu dùng.
Điều mà các giám đốc điều hành của Hyundai đã nhận ra là - ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng tài chính - rất nhiều người tiêu dùng vẫn quan tâm đến việc mua ô tô và rất nhiều người tiêu dùng vẫn có tiền để mua ô tô. Nhưng lý do mọi người tránh xa các phòng trưng bày của đại lý là vì họ sợ.
Họ sợ rằng họ sẽ mua xe, bị sa thải ngay sau đó, và sau đó phải gánh các khoản thanh toán xe mà họ không đủ khả năng chi trả. (Hãy nhớ rằng, vào thời điểm này ở Hoa Kỳ, nền kinh tế đang cắt giảm hàng trăm nghìn việc làm mỗi tháng.)
Tuy nhiên, hồi đó, đó là một "Aha!" và nó đã kích hoạt một luồng suy nghĩ hoàn toàn mới tại Hyundai về việc làm thế nào để ngăn chặn, nếu không muốn nói là ngược lại, doanh số sụt giảm.
Công ty chuyển trọng tâm từ khuyến khích bán hàng sang giảm thiểu nỗi sợ hãi và cố gắng tìm cách loại bỏ (hoặc ít nhất là giảm bớt) những lo lắng về mặt cảm xúc đang khiến người tiêu dùng tránh xa.
Câu trả lời nằm ở một chương trình ưu đãi hoàn toàn mới mà Hyundai đã tung ra vào tháng 1 năm 2009 và được đặt tên là “Job Loss Protection Program”. Đó là một sự đảm bảo mà về cơ bản, nhà sản xuất ô tô đã nói với người tiêu dùng: Nếu bạn mua một chiếc ô tô từ chúng tôi và trong vòng một năm bạn bị cho thôi việc (vì bất kỳ lý do gì), chỉ cần mang xe trở lại và - không cần câu hỏi - chúng tôi sẽ bỏ qua cho tất cả các khoản thanh toán còn lại trên xe.
Điều chỉnh duy nhất này đối với trải nghiệm khách hàng của họ là một yếu tố thay đổi cuộc chơi. Do lo ngại về tác động mất việc làm bị loại bỏ khỏi quyết định mua hàng, người tiêu dùng đã đổ xô đến các đại lý của Hyundai, thúc đẩy doanh số bán hàng ở mức hai con số, tăng 40% thị phần và nâng mức độ nổi bật của thương hiệu trên thị trường lên mức chưa từng thấy.
Hyundai đã vượt qua cuộc Đại suy thoái tốt hơn nhiều nhà sản xuất ô tô khác. Cách tiếp cận mà họ đã sử dụng để đạt được kỳ tích đó hiện có sự phù hợp rõ ràng, khi các công ty điều hướng cuộc khủng hoảng người tiêu dùng thậm chí còn lớn hơn do đại dịch COVID-19 gây ra. Để mô phỏng cách tiếp cận của Hyundai - để bạn thu hút tốt hơn thị trường mục tiêu của mình, cũng như củng cố lòng trung thành với khách hàng hiện tại - hãy làm theo công thức ba phần sau:
1. Nhìn thế giới từ quan điểm của khách hàng.
Tất nhiên, đây là quy tắc vàng của thiết kế trải nghiệm khách hàng. Tuy nhiên, tầm quan trọng của nó được nhấn mạnh trong thời gian thử thách, khi khách hàng đang suy nghĩ và cảm nhận theo cách rất khác so với bình thường. Hiểu được những động lực đó là rất quan trọng để điều chỉnh trải nghiệm khách hàng của bạn để nó cộng hưởng mạnh mẽ hơn với nhóm khách hàng mục tiêu của bạn.
Thực hiện điều này một cách hiệu quả đòi hỏi bạn phải thực sự đắm mình vào quan điểm của khách hàng, đây không phải là điều có thể đạt được chỉ thông qua các cuộc khảo sát nghiên cứu khô khan và nghiên cứu sự hài lòng. Trong thời kỳ khủng hoảng, việc tìm hiểu suy nghĩ của khách hàng đòi hỏi bạn phải đến gần họ, mang vào đôi giày của họ và nhìn thế giới qua đôi mắt của họ.
Hyundai đã hoàn thành điều này bằng cách trò chuyện chuyên sâu với các khách hàng và triển vọng bán hàng. Các cách khác để đắm mình trong quan điểm của khách hàng bao gồm tư vấn với nhân viên tuyến đầu (vì họ có thể cho bạn biết những gì họ đang nghe từ khách hàng), cũng như thực sự quan sát khách hàng khi họ tương tác với doanh nghiệp của bạn (để phát hiện những điểm khó khăn hiện có hoặc những cách mới để phục vụ họ tốt hơn). Tất cả các kỹ thuật thu thập thông tin chi tiết này giúp tiết lộ những nhu cầu chưa rõ ràng của người tiêu dùng nhằm thúc đẩy sự đổi mới trải nghiệm của khách hàng.
2. Chú ý đến nhu cầu tình cảm, không chỉ những nhu cầu lý trí.
Trong vòng hai năm của Chương trình Job Loss Protection Program của Hyundai, chỉ có 350 xe ô tô được trả lại cho công ty - một tỷ lệ nhỏ trong tổng doanh số bán hàng của họ và một thống kê cho thấy tác động của chương trình đối với sự công nhận thương hiệu và thành công kinh doanh của nhà sản xuất ô tô.
Thực tế là rất ít xe ô tô được trả lại theo chương trình, mặc dù nó rất phổ biến, cho thấy rằng rủi ro mất việc làm của người tiêu dùng (và tác động dẫn đến khả năng thanh toán bằng ô tô của một người) lớn hơn nhiều so với rủi ro thực tế của kết quả đó. Điều đó thực sự có nghĩa là giá trị thực sự của Job Loss Protection Program nằm ở khả năng thỏa mãn nhu cầu tình cảm của người tiêu dùng, trái ngược với nhu cầu lý trí.
Thật vậy, nó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc không chỉ suy nghĩ về các yêu cầu hợp lý mà khách hàng có thể có trong thời kỳ khủng hoảng. Điều quan trọng không kém là phải đáp ứng các yêu cầu về tình cảm của họ, trong trường hợp của Hyundai, điều này giúp giảm thiểu nỗi sợ hãi. Đối với các doanh nghiệp khác (hoặc các loại khủng hoảng khác), những cân nhắc cảm tính đó có thể được giải quyết, chẳng hạn như bằng cách tạo cho khách hàng sự an tâm, bằng cách làm cho họ cảm thấy như họ là một phần của cộng đồng hoặc bằng cách truyền cho họ cảm giác tự hào hoặc sự tự tin.
Dù chiến thuật là gì, thì điểm mấu chốt là trong thời kỳ khủng hoảng (như chúng ta đang trải qua với đại dịch COVID-19), mọi người ở trong trạng thái dễ bị tổn thương, bị tổn thương về mặt cảm xúc. Mặc dù việc tạo ra trải nghiệm khách hàng cộng hưởng về mặt cảm xúc là điều quan trọng bất cứ lúc nào, nhưng điều đó còn quan trọng hơn trong những thời điểm khó khăn và mang đến cơ hội duy nhất để tạo ấn tượng tích cực, không thể xóa nhòa đối với những người bạn phục vụ.
3. Vận động cho khách hàng của bạn theo những cách hữu hình.
Là một người ủng hộ khách hàng có nghĩa là bạn đặt lợi ích của họ lên trên chính mình. Điều quan trọng, đó không phải là bản sao báo cáo hàng năm hay, nội dung trang web hay một chiến dịch quảng cáo chào mời “đặt khách hàng của bạn lên hàng đầu”. Đó là về những hành động có thể chứng minh cho khách hàng thấy rằng công ty này được bạn ủng hộ, rằng chúng tôi luôn đồng hành cùng bạn. Hiếm khi mọi người thấy các công ty làm điều này và vì vậy, khi điều này xảy ra, nó tạo ra một đỉnh cao đáng nhớ trong trải nghiệm khách hàng giúp nuôi dưỡng lòng trung thành.
Tuy nhiên, tác động của việc vận động chính sách khách hàng được khuếch đại trong thời kỳ khủng hoảng vì vị trí dễ bị tổn thương mà nhiều khách hàng của bạn sẽ tìm thấy chính họ. Khi bạn ở trong một tình huống căng thẳng, khi bạn rơi vào hố tuyệt vọng vì hoàn cảnh khó khăn - nếu ai đó dang tay giúp bạn thoát khỏi tình trạng khó khăn đó, đó là một cử chỉ hấp dẫn mà bạn sẽ không bao giờ quên (và đối với mà bạn sẽ mãi mãi biết ơn). Đó là sức mạnh của việc vận động trong việc tạo dựng các mối quan hệ khách hàng mới, cũng như củng cố các mối quan hệ hiện có.
Job Loss Protection Program làm của Hyundai đã chuyển rủi ro từ khách hàng sang công ty. Đó là một minh chứng hữu hình cho sự ủng hộ của nhà sản xuất ô tô - một cử chỉ ủng hộ và thiện chí, ngay cả khi nó được dựa trên mong muốn tập trung vào kinh doanh để thu hút người tiêu dùng quay trở lại các phòng trưng bày. (Và không cần xin lỗi vì điều đó, bởi vì thực tế là, về lâu dài, việc vận động khách hàng chỉ đơn giản là tốt cho việc kinh doanh.)
Trong đại dịch COVID-19 hiện tại, bạn có thể phát hiện ra những tổ chức đang sử dụng các chiến thuật giống như Hyundai. Thay vì ứng phó với cuộc khủng hoảng bằng cách kêu gọi những điều may mắn trong một trong những email quảng bá “chúng tôi ở đây vì bạn”, các tổ chức thông minh đang suy nghĩ rất kỹ. Họ đang suy nghĩ cẩn thận về những gì mọi người đang trải qua và họ đang làm
Trong đại dịch COVID-19 hiện tại, bạn có thể phát hiện ra những tổ chức đang sử dụng các chiến thuật giống như Hyundai. Thay vì ứng phó với cuộc khủng hoảng bằng cách kêu gọi những điều may mắn trong một trong những email quảng bá “chúng tôi ở đây vì bạn”, các tổ chức thông minh đang suy nghĩ rất kỹ. Họ đang suy nghĩ cẩn thận về những gì mọi người đang trải qua và kết quả là họ đang thực hiện những thay đổi hữu hình đối với trải nghiệm khách hàng của mình. Những ví dụ bao gồm:
Công ty siêu thị khổng lồ của Úc Woolworth’s, vào giữa tháng 3 là một trong những cửa hàng bán lẻ đầu tiên thiết lập thời gian mua sắm dành riêng cho khách hàng cao tuổi và khuyết tật. Động thái của họ là để đáp lại việc mua sắm hoảng loạn của công chúng, khiến những người dân dễ bị tổn thương phải vật lộn để có được nhu cầu thiết yếu của họ. Woolworth’s đã giúp họ làm điều đó dễ dàng hơn.
Bảo hiểm American Family và Allstate, trong vòng vài giờ đồng hồ, là những công ty bảo hiểm ô tô đầu tiên của Hoa Kỳ thông báo rằng họ sẽ hoàn trả một phần phí bảo hiểm của chủ hợp đồng. Cả hai công ty bảo hiểm đều lưu ý rằng mọi người ít lái xe hơn (do đơn đặt hàng tại nhà) và đây là một cách để giúp giảm bớt một số căng thẳng tài chính mà khách hàng của họ đang gặp phải.
Scholastic, công nhận nhiệm vụ khó khăn mà giáo viên, phụ huynh và trẻ em phải đối mặt khi họ chuyển tiếp đến trường học vùng sâu vùng xa. Đáp lại, công ty đã quản lý một thư viện trực tuyến gồm các giáo án ảo để giúp người hướng dẫn và người chăm sóc giảm thiểu sự gián đoạn trong việc học của trẻ em.
U-Haul, đã nhìn thấy cơ hội giúp đỡ điểm số của các sinh viên đại học, những người được thông báo ngắn hạn, đã được hướng dẫn rời khỏi ký túc xá của họ khi các trường đóng cửa để ngăn chặn sự lây lan của COVID-19. Công ty di chuyển và lưu trữ cung cấp cho bất kỳ sinh viên đại học nào ở Hoa Kỳ và Canada 30 ngày lưu trữ miễn phí trong khi họ đang tìm hiểu xem phải làm gì với đồ đạc của mình.
Đây là tất cả các ví dụ về các công ty đã xem xét cẩn thận xem cảnh quan nơi họ hoạt động đã thay đổi như thế nào và cuộc sống của người dân trong cộng đồng của họ đã bị thay đổi như thế nào. Có phải những công ty này hoàn toàn vị tha không? Có lẽ không, nhưng điều đó không làm giảm ý nghĩa hành động của họ.
Xét cho cùng, những công ty này đều là những thực thể hoạt động vì lợi nhuận. Sẽ không sao nếu họ muốn có được danh tiếng thương hiệu tốt hơn. Sẽ không sao nếu họ hy vọng thu hút một số khách hàng mới thông qua hành động của họ. Vấn đề là, họ đang làm điều đó một cách cao cả, một cách thực sự hỗ trợ mọi người trong ngắn hạn, ngay cả khi có khả năng giúp đỡ công ty trong dài hạn.
Các hành động của họ không được hướng dẫn bởi những gì được pháp luật yêu cầu, không theo những gì mà cơ quan quản lý yêu cầu và thậm chí không theo những gì mà nhiều khách hàng của họ (hoặc những người không phải là khách hàng) có thể mong đợi một cách hợp lý. Hành động của họ được hướng dẫn bởi điều gì là công bằng, điều gì là đúng đắn và điều gì phục vụ lợi ích tốt nhất của người tiêu dùng.
Các nhà phê bình có thể lưu ý rằng một số cải tiến trải nghiệm khách hàng của các công ty này đã nhanh chóng bị đối thủ cạnh tranh sao chép. Điều đó đúng, nhưng có một lợi thế họ là những người đi trước. Những doanh nghiệp thúc đẩy trải nghiệm đổi mới (thay vì chạy theo chúng) có xu hướng được người tiêu dùng nhìn nhận theo hướng tích cực hơn. (Job Loss Protection Program thực hiện năm 2009 của Hyundai đã bị các nhà sản xuất ô tô khác sao chép trong vòng vài tháng, nhưng không có chương trình nào đạt được danh tiếng như Hyundai.)
Hơn nữa, trong khi một tính năng nâng cao trải nghiệm kyxcụ thể, đơn lẻ có thể dễ dàng sao chép, thì điều khó sao chép hơn nhiều là phương thức tư duy bên ngoài mà các công ty hàng đầu về trải nghiệm khách hàng sở hữu. Đó là nơi họ có được lợi thế chiến lược lâu dài, bởi vì họ là những người thường xuyên tạo ra trải nghiệm khách hàng mới và cải tiến, vốn trở thành dấu ấn của thương hiệu của họ.
Với mọi cuộc khủng hoảng đều có cơ hội. Không phải là cơ hội để khai thác một tình huống xấu để thu lợi trong kinh doanh, mà là cơ hội để làm giàu cuộc sống của những người bạn phục vụ bằng cách giúp đỡ họ một cách chân thành và vị tha trong lúc cần thiết. Trong thời kỳ khủng hoảng, đó là cách bạn nuôi dưỡng lòng trung thành của khách hàng, đó là cách bạn tạo ra những lời truyền miệng tích cực và đó là cách bạn trở nên mạnh mẽ hơn ở khía cạnh khác.
Phiên dịch bởi NhanvienBanhang.vn